«Unsere Vertrauenskultur ist die entscheidende Voraussetzung für Agilität und Geschwindigkeit»

    von André Fischer am 06.07.20 16:18

    DIWISA gehört zu den führenden Schweizer Unternehmen für die Entwicklung und die Vermarktung von traditionsreichen und fortschrittlichen Getränke-Marken. Im Interview mit atedo erklärt CEO Adrian Affentranger, wie es dem Traditionsunternehmen aus Willisau gelingt, in einem dynamischen Marktumfeld mit Agilität und wertebasierter Führung zu bestehen und warum das Management trotz der Corona-Krise nicht auf die Investitions- und Ausgabenbremse drückt.

    CEO Adrian Affentranger von DIWISA

    Adrian Affentranger, CEO der DIWISA, im Interview mit atedo


    Der Corona-Lockdown führte dazu, dass die gesamte Schweizer Gastronomie von einem Tag auf den anderen stillstand. DIWISA erwirtschaftet 60 Prozent des Umsatzes mit der Gastronomie (Business-to-Business). Das muss für dich und dein Team ein Schock gewesen sein.
    Nein, ein Schock war es für uns nicht. Wir haben uns früh auf dieses Szenario vorbereitet und beispielsweise bereits vor dem Lockdown Massnahmen zum Schutz unserer Mitarbeitenden umgesetzt. Die Sicherheit hatte und hat nach wie vor höchste Priorität. Auf der finanziellen Seite haben wir umgehend die Budget-Situation überprüft und einen Ersatzplan erarbeitet. Wie entwickelt sich der Umsatz und der Deckungsbeitrag? Wo können und wollen wir sparen und wo nicht? So lauteten die zentralen Fragen, mit denen wir uns auseinandergesetzt haben. Auch die schnelle und unkomplizierte Unterstützung des Staats hat uns geholfen. Denn von einem Tag auf den anderen waren keine Kundenbesuche mehr möglich. Für unser ganzes Aussendienst-Team mussten wir somit umgehend Kurzarbeit anmelden. Die Mischung aus guter Planung, Agilität und Kurzarbeit hat letztlich dazu geführt, dass wir grössere Probleme vermeiden konnten. Aber klar, niemand wusste, wie lange die Situation andauern wird. Es war uns bewusst, dass wir nicht abwarten, sondern proaktiv handeln müssen, um für verschiedene Szenarien gewappnet zu sein.

    Trotz der Ungewissheit habt ihr also konsequent vorwärts gedacht und gehandelt.
    Genau. Nachdem die Ordnung der Situation hergestellt und die Szenarien bezüglich Finanzplanung entwickelt waren, haben wir uns in einem zweiten Schritt gefragt, welche Chancen die Situation bietet und wie wir diese nutzen können. Und da war die Stärkung des digitalen Vertriebs mit unserem Online-Shop www.drinkdirect.ch naheliegend. Denn wir haben 2019 viel in diesen Kanal investiert, um noch direkter mit den Konsumenten interagieren zu können. Der B2C-Vertrieb gewinnt für uns laufend an Bedeutung.

    Stellt ihr bereits erste Erfolge fest?
    Ja. Der Online-Kanal separat betrachtet erfüllt die Deckungsbeitrags-Ziele. Das ist für uns ein grosser Fortschritt. Denn wir haben uns zum Ziel gesetzt, mit qualitativ hochwertigen Produkten im mittleren und höheren Preissegment und stimmigen Inhalten einen Mehrwert zu bieten. Wir lassen uns nicht auf den Online-Preiskampf ein. Das ist uns gelungen. Wir haben bewiesen, dass wir auch den digitalen Vertrieb verstehen. Dies resultiert mitunter in einem Ranking von 4.9 von 5 Punkten auf «Trusted Shops». Basierend auf 800 Bewertungen.

    Welche Massnahmen habt ihr für eure Gastronomie-Kunden getroffen?
    Die Gastronomie ist seit jeher unsere grosse Leidenschaft und bildet daher eine entscheidende Kernkompetenz. Wir wollten umgehend unseren Kunden in dieser schwierigen Zeit beistehen und sie wo immer möglich unterstützen. Wir haben zum Beispiel Drinks von unseren Kunden aus der Barszene via www.drinkdirect.ch angeboten. Die Reaktionen darauf waren sehr positiv. Die Gastronomie liegt uns am Herzen, das wollten wir mit dieser Aktion unterstreichen.

    Eine weitere Massnahme, welche auch in den Medien Beachtung fand, war die Herstellung von Desinfektionsmitteln. Es ist eindrücklich, wie schnell ihr dieses Projekt lanciert und umgesetzt habt. Wo siehst du die Hauptgründe dafür?
    Grundsätzlich ist die Herstellung von Desinfektionsmitteln einfach. Darum haben auch andere Destillerien diesen Schritt gewagt. Die Herausforderung liegt jedoch im Detail. Und diesbezüglich bin ich riesig Stolz auf mein Team. Denn wir waren nicht nur schnell, sondern haben auch den ganzheitlichen Blick nicht verloren. Für uns war beispielsweise klar, dass wir keine Kleinsteinheiten produzieren werden. Denn es war absehbar, dass die Füllgefässe dafür schnell knapp werden. Andere Destillerien haben auf Schnapsflaschen gesetzt. Dies wurde vom Bund jedoch schnell verboten. Damit haben wir gerechnet und deshalb davon abgesehen. Ein weiterer Pluspunkt unseres Produkts: Wir haben mit Ethanol ausschliesslich geruchsfreien Alkohol verwendet. Das ist wichtig für die häufige Anwendung wie zum Beispiel in Arztpraxen oder Kliniken.

    Agilität und Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg?
    Absolut. Von der Produktion bis zum Vertrieb und dem Versand haben wir den Prozess konsequent aus der Sicht des Kunden durchgedacht. Auch etwas vermeintlich Einfaches mit einem hohen Qualitäts-Anspruch von A bis Z durchzuziehen, das ist unsere Kultur. Wenn wir etwas machen, machen wir es richtig. Und dazu gehört auch, dass wir inzwischen die Produktion von Desinfektionsmitteln wieder gestoppt haben und nur noch die restliche Ware an Lager verkaufen. Auch wenn das Projekt ein Erfolg war, ist die Herstellung von Desinfektionsmitteln nicht unser Kerngeschäft.

    Du legst als CEO und Inhaber des Unternehmens ein grosses Augenmerk auf die aktive Pflege der Unternehmenskultur und führst sehr stark werte- und sinnorientiert. Inwiefern hat euch dies in der Krise zur Bewältigung der Herausforderungen geholfen?
    Wir befinden uns in einem äusserst dynamischen Marktumfeld. Auch in Nicht-Krisenzeiten. Da hilft eine klar definierte Kultur und ein Wertesystem in der Führung enorm, weil es dem Team und auch den Kunden Orientierung gibt. So bildet beispielsweise die Eigenverantwortung einen zentralen Wert unserer Kultur. Jeder muss täglich persönlich und fachlich wachsen können. Weil wir das auch vor der Krise gelebt haben, gab das uns in stürmischen Zeiten Stabilität. Wir stehen ein für unsere Mitarbeitenden, auch wenn es mal schwierig wird. So hat unsere Personalfürsorge-Stiftung beispielsweise den Lohnausfall infolge Kurzarbeit ausgeglichen. Das wurde sehr geschätzt. Als Gesamtunternehmen haben wir bewiesen: Wir bleiben positiv und optimistisch in unserer Grundeinstellung. Wir haben früh informiert, dass wir die 20 Prozent Lohnausfall in einem ersten Schritt bis Ende Juni übernehmen. Und soeben haben wir mitgeteilt, dass wir diese Massnahme bis Ende September verlängern. Damit konnten wir nach dem ersten grossen Schock schnell Sicherheit geben. Wir sind füreinander da. Das spüren alle und uns freut die Rückmeldung von unseren Mitarbeitenden, dass sie stolz sind, bei DIWISA zu arbeiten. Sie sehen den Sinn und Zweck in ihrem Tun und fühlen sich offensichtlich bestätigt, am richtigen Ort zu sein.

    Wie präsentiert sich die Situation im Moment für die DIWISA?
    Wie eingangs erwähnt, erwirtschaften wir rund 60 Prozent unseres Umsatzes mit der Gastronomie. Die restlichen 40 Prozent primär mit unseren Detailhandelspartnern. Wir konnten einen Teil des Umsatzrückgangs mit diesem Vertriebskanal kompensieren. Aktuell ist die Situation stabil. Wir haben in unserem Finanzszenario damit gerechnet, dass die Gastronomie erst Ende Juni wieder öffnet. Letztlich erfolgte der Start ja dann bereits Mitte Mai. Wir stellen fest, dass die Bar-Szene jetzt wieder anzieht. Unser Fahrplan stimmt und wir sind optimistisch, ohne die Situation zu unterschätzen.

    Sparen oder investieren. Welchen Kurs fährt DIWISA bis Ende Jahr?
    Wir sind in erster Linie ein Vermarktungs-Unternehmen. Und als solches wollen wir die aufgrund der Krise entstandenen Marketing-Einsparungen in der Gastronomie in andere Kanäle investieren. Sich nur aufs Sparen und auf Investitions-Stopps zu konzentrieren, wäre aus meiner Sicht langfristig falsch. Wir stellen jetzt die Weichen für die Zukunft. Wir stoppen daher die Ausgaben nur dort, wo wir wenig Investitionsmöglichkeiten sehen. Dort, wo es Alternativen gibt, intensivieren wir im zweiten Halbjahr andere Massnahmen.

    Was hast du persönlich für die zukünftige Führung des Unternehmens aus der Krise gelernt?
    Primär wurden wir darin bestärkt, weiterhin konsequent auf Kundennähe zu setzen. Vor allem, wenn es schwierig wird. Auch hier bin ich zufrieden, wie uns das gelungen ist. Bereits Anfang Mai haben wir uns bei unseren Kunden gemeldet mit der Botschaft: «Hey, wir sind für dich da. Jetzt erst recht». Diesbezüglich waren wir unseren Mitbewerbern gemäss Rückmeldung von unseren Kunden einen Schritt voraus. Wir haben früh den Verkaufs-Aussendienst aus der Kurzarbeit geholt. Wir haben nicht abgewartet und wollten einfach nur Kosten sparen. Stattdessen haben wir investiert und die Gelegenheit genutzt, unsere Kunden zu unterstützen und somit das Vertrauen in uns weiter zu stärken. Das war auch gegen innen ein wichtiges Signal. Wir wollen gemeinsam was bewegen und an der Herausforderung wachsen. Wir legen in der Führung tagtäglich Wert auf Agilität. Und Agilität heisst: vorausgehen. Wissen schaffen, abklären, ausprobieren. Das ist in Krisenzeiten umso wichtiger. Aber man sollte es eben auch in leichteren Zeiten leben und üben. Das haben wir gemacht und dadurch in schwierigen Zeiten profitiert. Wir denken immer einen Schritt voraus. Deshalb blieben wir auch in den vergangenen Monaten fokussiert und bewahrten in der Führung die nötige Ruhe.

    Gefragt sind noch mehr Geschwindigkeit, noch mehr Flexibilität, noch mehr Anpassungsfähigkeit und noch mehr Kreativität. Wie geht ihr in der Führung mit dieser Herausforderung um?
    Speed ist ein Teil unserer Kultur. Wir müssen eher darauf achten, dass wir uns nicht ab und zu selber überholen (lacht). Wir denken und handeln so. Es ist bei uns einfach normal. Wir üben das tagtäglich. Unsere Struktur und Kultur sind konsequent auf Agilität ausgerichtet. Das beginnt bereits in der Rekrutierung. Wir lassen uns Zeit, bis wir die richtige Person gefunden haben. Denn nicht alle wollen in einem solch dynamischen Umfeld arbeiten. Bei uns hat keine Abteilung mehr als 15 Leute. Wir haben unsere Struktur auf Kleinst-Teams aufgebaut. Hier liegt mitunter ein Grund für unsere Dynamik. Wir brauchen Allrounder in agilen kleinen Einheiten, die gewillt sind mitzuziehen. Dazu arbeiten immer die Teams und Mitarbeitenden zusammen, die es gerade braucht, um ein Problem zu lösen. Nicht das Organigramm entscheidet, sondern die Herausforderung. Für uns ist eine Vertrauenskultur wichtiger als zu viel Struktur. Vertrauen ist eine zentrale Voraussetzung, um interdisziplinär zusammenzuarbeiten. Wir hinterfragen nicht jede Massnahme, sondern vertrauen auf die Kompetenz und die Einstellung unserer Mitarbeiter und Arbeitskollegen, immer die beste Lösung für unsere Kunden anzustreben. Sich darauf verlassen zu können, ermöglicht Agilität und macht einfach Freude.

     

    DIWISA in Kürze

    Die DIWISA gehört zu den führenden Schweizer Unternehmen für die Entwicklung und die Vermarktung von traditionsreichen und fortschrittlichen Getränke-Marken für Genussmomente, Lebensfreude und das gemeinsame Feiern. Das Traditions-Unternehmen setzt sich seit über ein 100 Jahren mit Herzblut und dem besten Service für den langfristigen Erfolg seiner Geschäftspartner ein. DIWISA ist der Spezialist, wenn es darum geht, mit einem ausgeprägten Gespür die Lifestyles und Bedürfnisse der Konsumenten von morgen zu kennen und mit dem internen Produktions-Know-how die passenden Angebote und Services zu entwickeln.

    www.diwisa.ch

     

    atedo Zukunftskonferenz

     

    Themen: Insider, Change Management, Unternehmenskultur, Unternehmensführung